根据公司2012年工作会和年中工作会议精神，结合公司全面开展的“思想再解放，业绩新突破”大讨论活动，根据目前大规模的铁路建设沪昆项目存在的困难和问题，我们也进行了思考。是什么东西制约了我们的发展？是什么思想捆住了我们的手脚？是什么原因让我们的项目管理目标不可控？本文结合铁道部在工程建设中推行的
    架子队管理在项目实施中的利弊得失进行介绍和剖析，和大家共勉。
    高速铁路项目必须做到质量、安全、进度完全可控，否则必将被市场所淘汰。怎样才能做到质量、安全、进度可控，突出解决管理层和作业层两张皮的问题是关键。企业在以分包为主的项目管理模式中吃尽了苦头，在大规模的铁路建设特别是高速铁路建设施工中，我们深深感到过去引进整建制队伍带来的问题很多，项目部管理难度相当大，施工安全、质量、进度、工期交给了对方来控制，形成了农民工是高速铁路建设的质量标准的局面，给企业带来了诸多风险和负面影响，降低了企业的社会诚信度和履约能力，企业经济效益流失，严重影响企业发展，制约了公司的转型升级战略。
    从企业生存和发展的角度来说，在付出了巨大的努力后企业理应获得相应的效益回报，推行“架子队”管理是企业自身加快发展的需要，以落实铁道部“六位一体”目标为核心，以重建对作业层实际管控权为切入点，以发挥局指挥部、分局项目部在构建管理中的主责作用为推动力，以专业化构建、队伍稳定设置、内部经济承包、人员素质“四化”支撑建设、劳务人员“五同”管理为基本内容，全面推行架子队管理模式，推动项目管理上台阶，确保工程优质，干部优秀的两优建设理念同步实现。

    一、架子队的定义及架构
    所谓的“架子队”模式，就是以施工企业的管理、技术人员和生产骨干组成施工作业管理层和监控层，以劳务企业的劳务人员为作业层的管理模式，简言之，就是由职工带着民工干的管理模式。职工按“1152”配备人员，即一个作业队长，一个技术负责人，五大员（技术员、安全员、质量员、材料员、实验员），班组长、领工员。
    架子队按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则组建；各项目经理部实行“统一管理、工序分离、限额发料、设备租赁、按月考核”的运行机制。项目部根据所承担的任务情况，组建不同的隧道作业队、桥梁作业队、涵洞作业队、路基作业队、制梁作业队、架梁作业队、铺轨作业队、混凝土拌制运输作业队等为单位的架子队。架子队主要组成人员应具有相应的作业技能，并经过岗位培训合格后方可持证上岗。领工员、工班长同时必须具备相应的组织能力和较为丰富的施工实践经验，其人员数量应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。施工现场所有劳务作业人员应纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务，班组作业人员应在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业。

     二、架子队建设的总体思路
    “四个以”和“一个发挥”作为抓架子队建设的主要思路。一要以落实铁道部“六位一体”目标为核心。应充分认识到推行架子队管理模式是企业自身加快发展的需要，不是为了搞架子队而搞架子队，更不是为了应付铁道部及业主的检查而搞架子队，是企业自身要实现对业主安全质量进度可控承诺的根本保证。二要以重建企业对作业层的管控权为切入点，以实现架子队对作业班组人员的管控权、分配权，作为检验架子队是否达标的核心。要搞真的架子队，达到靠架子队去实现“六位一体” 的目标，必须要解决好架子队对作业层的管控问题，架子队必须能够管得了作业人员、能够管作业人员的分配，这是架子队建设的一个切入点。三要以发挥局、参建分局、项目部、架子队四级组织的各自职能为推动力。特别强调，要发挥分局在架子队构建管理中的主责作用，同时发挥局、局指挥部、架子队的各自职责。架子队建设的一些关键因素都在分局层面，如机械设备、人员的配备等，工程局不掌握这个资源，局指挥部更不掌握，如果分局不在构建管理上发挥主动作用，架子队是抓不好的。四要以专业化构建，人员队伍稳定设置，内部进行承包，四化支撑建设，人员素质达标，职工、劳务工五同管理作为架子队标准化管理的基础内容。
“一发挥”即：发挥架子队在标准化管理中的基础保障作用。
    架子队的建立与配置只是项目管理的第一步，而如何对架子队实施有效管理和过程控制，使人机料充分实现人尽其才、物尽其用，真正实现企业效益最大化才是架子队管理的关键。
架子队建设方法可以简单归纳出“一二三四五六七”。
    “一”，即：建立一个构架。把架子队人员和组织结构形成一个稳定的构架。先用骨干力量搭建一个架子，然后再补充合适的人员形成的一个队伍就叫架子队，所以“1152”管理人员是这个构架的基本保证。另外，对架子队的结构作了分析和规定，架子队分两层，一层是管控层，就是“1152”管理人员；另一层是架子队下设工班，可以设多个工班，也可以吸收社会上小的成建制的劳务队伍改造后作为架子队的劳务班组，纳入到架子队统一管理。建设架子队的班组有两种形式，一是自己组建的工班，由本单位员工和自己招收来的劳务工自行组建，以计件和计时两种工费核算方式发放工资的班组；另一种是劳务型班组，进行工序承包，原则上只以计件方式结算工费纳入架子队管理的班组。
    “二”，即：双层组织。架子队，既是项目部下属的架子队，服从项目部的管理，同时它在分局层面有固定的编制，由此保持队伍管理层的稳定性，便于快速、专业化、高素质地满足不同项目的架子队配置需要。
    “三”，即：三个标准。衡量是不是真正推行架子队管理，有三个标准。一是企业的基层组织；二是主要的管理人员、骨干人员（“1152”人员）必须由企业的职工来担任；三是主要的机械设备必须由企业自己来配置和管理。
    “四”，即：四个职责。局、分局、项目部、架子队都有各自的职责。局是统一领导：制定出台相应的指导性政策文件，并适时选树典型强力推进。分局承担主责职能，体现在三个方面：①架子队的构建以分局为主来抓；②项目部、作业队、工班的经济承包关系建立和考核运行由项目部负责；③架子队人员的配备、素质的提高由分局负责。
    “五”，即五个特点。一是专。要按照专业化的原则去构建和管理架子队；二是稳。架子队有固定的编制和稳定的骨干人员；三是活。要改变经济承包的方式和性质，把过去项目部对工程队的承包变成项目部内部的承包，还有作业队对工班进行工费承包，架子队因此有了积极性和活力；四是足。人员的配置要满足，无论是数量还是素质，既要满足铁道部“1152”的配置要求，更要满足施工生产的需求；五是实。要做到实事求是，有可操作性。
    “六”，即六个措施。采取“六个一”措施，大力创新架子队人力资源建设。一是培训一批；二是录用一批；三是下派一批；四是招聘一批；五是招收一批；六是联建一批。
    “七”，即考核的七个指标。其中有三个指标，对于新上项目，架子队建设是必须要达标的。第一是实名制管理，要求达到95%以上；第二是对劳务人员的工资发放，无论是什么样的形式，通过架子队直接造表下发的工资的发放率要达到90%以上；第三是劳务人员和架子队的管理人员，无论是单位职工还是农民工，同吃同住率要达到70%以上。

    三、架子队的管理
    要以实现架子队对作业班组人员的管控权、分配权为核心，架子队的用工权由项目部掌控，将对作业班组的日常管理权和工资分配权交给架子队班子，分局和项目部帮助架子队制定相对符合实际的作业班组承包指标，由项目部督促并指导架子队抓好对作业班组的考核兑现，对作业班组的工资考核分配必需要做到至少一月一考核、一月一兑现。这当中的关键是每个架子队、每个作业班组、每个月甚至每天遇到的情况都不一样，这就要求分局的合同成本部门和项目部合同成本部门随时跟进，及时调整各项考核指标。
    解决好劳务工的工资报酬和基本生活问题：现在流行的“五同（同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬）、六纳入”（组织建设、思想教育、党群活动、学习培训、日常生活、激励关怀帮扶）管理，就是一些实践中得出的一些人性化的管理方式。
    标准化管理在架子队这一级来说，重中之重是标准化作业，如何达到标准化作业主要有以下三点：一是制定各工种的作业标准；二是以少量自身员工为骨干力量、将原有的部分熟练工与新招来的生手混编成作业班组；三是采取一切所能采取的手段加大培训力度。
    稳定劳务用工（基本解决劳务用工的保险问题、表彰表现优秀的劳务工、公司开两会邀请劳务工代表参加、表现优秀的劳务工由公司与本人签定长期的用工合同，享受与正式工同等的待遇等等）。

    四、架子队管理的好处和优势
    军事上历来讲究子弹（炮弹）与杀伤力的费效比，而作为完全市场化的施工企业也是一样，以追求高费效比（经济效益最大化）为终极目的。所谓费效比，就是“费用”（投入）与“效用”（效益）的比例高低。直白点说，费效比高，就是“少花钱，多办事”；费效比低，就是“花钱多，办事少”，甚至什么事情都办不了。
    架子队管理优势具体表现为安全质量和工期有效可控；其次是规避了项目管理失控的风险，减少了不必要的效益流失；其三，降低了各级管理层尤其是各级领导班子的履职风险；其四，直接、有效的施工组织形式，有利于施工单位对作业层的管理和监控，有利于提高职工的素质，确保项目各种管理体系有效运作。这种行之有效的架子队管理模式，不仅安全、质量、进度、企业信誉评价和环保、水保有保障，而且还能达到项目效益最大化，实现项目部、架子队和工人“三家共赢”的格局。

    五、对架子队管理的一些思考
    首先要解决企业全体员工、尤其是主要领导的观念更新问题。实行架子队管理模式后，局、分局、项目部各级管理层的工作量大幅增加，容易产生懈怠情绪；推行架子队管理模式重在坚持、贵在落实，一旦处理不好又会翻烧饼，怎样才能使管理人员、业务人员能够坚持下去并长期重复一种复杂考核测算指标，是对各级领导及管理人员毅力的磨砺和责任心的考验；分局、项目部对架子队、架子队对作业班组的考核兑现是架子队管理的关键所在，而各个项目、各个架子队、乃至各个作业班组情况千变万化，管理者必须要有创新务实的工作作风。
    建立并逐步完善架子队的一套分配机制（基本原则是对架子队实行工、料、机、电等资源消耗的总承包），就是一种只要把劳务工费掐住，把队长、工班长管住，把主材料控住，把小型机具卡住，把工序衔接抓住，就能把整个工程管理得井井有条，并使其成为项目建设最牢固基石的新型架子队管理模式。
    当然，架子队管理只是一种管理模式，是我们在工程项目管理实践中多次碰壁后的选择，好处和不足共存，本文只是一种初略的思考，还存在诸多不足，还需要不断探索，全面深化架子队建设，纵深推进标准化管理，求真务实，严格管理，实现效益最大化，促进项目管理上台阶。（责任编辑 陈果）