参天之木，必有其根；怀山之水，必有其源。

2021年7月，成都高新区PPP项目被评为四川省政府与社会资本合作（PPP）示范项目，也是成都市唯一入选的示范项目。

这是中国电建水电七局深耕成都市场，打造政企合作PPP模式典范的一次成功探索。

不久的将来，在成都市高新区，这样的场景指日可待：在建成的首条社区级城市空中绿道，市民可以沿着步道，感受绿意盎然、飞鸟翔集，移步换景；在全自动化停车场，可以实现一键停取车，平均时间不超过120秒；在天府四街运动场，小孩可以肆意奔跑；在天府三街农贸市场，市民随时可以买到新鲜的蔬菜……

布公建配套新局，偶然所得还是必然之势？

哪里最能体现成都发展活力？高新区当仁不让。

随着城市建设的逐步推进，高新区常住居民数量不断攀升，一大批住宅小区相继建成，居民生活配套不完善的矛盾日益凸显，如何让全区125.75万名常住居民更有幸福感，让公共服务配套设施满足区域内居民对生活配套资源需求？

四川省在建的单个投资额最大的公共服务配套PPP项目——高新区公共服务配套PPP项目应运而生，落实国家创新驱动的发展战略，增加城市服务功能，提升公共服务质量，打造“10分钟公共服务圈”居民生活环境。

成都市高新区管委会采用PPP模式实施该项目，引入社会资本，参与项目投资建设及运营管理。项目合作期限15年，建设期2年，运营期13年。建设内容包括农贸市场、商铺、停车场、综合健身馆、社区养老服务中心、运动场、社区卫生服务中心等共23种业态，总建筑面积75万平方米，总投资约53.6亿元。

如此巨大又鲜美的“蛋糕”，自然引得僧多肉少的建筑业暗流涌动。而谁是那一个“幸运儿”，登上这个舞台独享美味？

2019年9月，水电七局和中电建（北京）基金管理有限公司联合体作为社会资本方中标，水电七局作为牵头责任单位承担工程建设、运营维护和合作期满项目设施移交工作。

无数本土国企、财团耕耘成都市场多年，根深蒂固，项目林立，其中不乏成都天府国际广场等标志性项目，为何水电七局从中脱颖而出，成为了这个“幸运儿”？

“有颜，有钱，有实力”。

水电七局，大型中央在川骨干企业，四川省百强大企业大集团第37位，其实力同样不容小觑。

忆往昔，在水电领域风光无限的“坝主”凭借在成简快速路、红星路南延线等项目取得的优异成绩，叩开成都市场大门就不同凡响。

承建的锦江生态带整治工程荣获“第四批全国建筑业绿色施工示范工程”；汉州路项目群获得成都市优质结构工程、芙蓉杯、天府杯银奖；金融城项目荣获成都市优质示范工程、结构优质工程等奖项……一个又一个优质履约的项目让曾经的“门外汉”逐渐站稳脚跟，信用评价排名位列前茅，树立起建筑行业标杆。

在风云变幻的时代浪潮中，敢于迎接挑战的水电七局迈上不断转型升级发展之路，积极探索EPC、BOT、BT、PPP等各类型项目，将触角延伸至建筑市场的各个领域。

同时，基于投融资模式项目的性质，近年来水电七局与建设银行、交通银行、农业银行等金融机构建立了长期稳定合作关系。

早在2016年，水电七局首个PPP项目揭开“面纱”，浙江温州万松东路二期开工建设。借着国家推广PPP模式大势，和其自身综合实力，水电七局PPP项目发展态势一发而不可收，在宜宾、资阳、攀枝花、乐山、张家口等地，一个个项目先后落地顺势而起。

无独有偶，在“天府之国”成都，轨道交通18号线、金堂三星南片区、新都区毗河流域水环境综合整治、东部新区天府国际空港新城起步区道路工程等PPP项目都深深嵌入了水电七局的影子。水电七局逐渐从城市建设者转变为城市经营者，在成都市场PPP项目领域声名鹊起，积累了先进的管理经验，储备了一批专业人才。

高新区这块鲜美的“蛋糕”一出炉，自然散发出独有魅力。虽然是还未涉足的公建配套领域，但是水电七局不断超越，用实力和诚意抛出橄榄枝，与高新区引入专业化的社会资本负责投资建设、运营维护的初衷，一拍即合。

破项目群管理困局，不孚众望还是不负众望？

不可否认，项目有体量、有关注、有影响力，工程位置分散、团队经验不足也是不可忽视的问题，项目诞生之际就备受争议。

53.6亿的大蛋糕，看客探头，众多静观其变。

如何建好这一民生工程，实现建设期履约效益，运维期考核目标，成为悬在所有人头上的达摩克利斯之剑。

电建集团三次“诸葛亮会”论证，研究探讨，要求责任到人，细化措施落实。

家门口的工程，干得好是形象工程、民生工程，打广告的活招牌，干不好则是毁灭性的打击。

水电七局党委书记、董事长李东林目标明确：在成都市场树立水电七局公建配套品牌！

第一次涉足房建公建配套领域的水电七局一分局，经验几乎为“零”，能否再次扛起“老大哥”的重担？

“坚决啃下这块大骨头、硬骨头！”公司副总经理、一分局负责人刘显军曾郑重承诺。

思虑再三，从有PPP项目管理经验的金堂三星南片区项目抽调精英骨干组建团队核心，100余名管理人员快速集结高新，吹响建设号角。

士气正盛，摩拳擦掌，真正的难题才刚刚开始。

众多政府部门、2家代理甲方、5家设计、7家地勘、8家监理、13家过控、7个街道办、21个社区、80余家协作队伍，多单位协作带来的是工作量成倍的增加。项目点多面广跨度大，单纯依靠人的力量远远不够。

重压之下如何破局？迎难而上、主动适应、掌握规则。制定“五个统一”、“五个目标”和“五个标准”管理，以期统一思想、统一目标、统一步调、统一标准、统一过程，探寻城市项目群管理的范本。

“完成项目建设，创建七局品牌，集成管理群优势，培养优秀人才。”项目负责人梁学成承诺如金，战鼓催征。

高峰期月产值如何超4.7亿？经过一年多的实践，项目成功探索出“一级对外、两级管理”的项目管理群模式，高效严密的组织管理，充分实现“1+1＞2”的效果。

点多面广现场情况难把控，协作队伍众多难管理？

沿袭“平推”文化，现场发现问题解决问题，实现各点位管理“无缝隙”；每月开展“三评比”劳动竞赛，贯穿于施工全过程。从生产进度、安全、质量三个方面进行月度评比，严格考核，及时兑现奖惩。

特种设备和民工众多，管理难度大？

引进科技力量，智慧工地设备随时随地调取现场进度、质量、安全等数据，省力、省时、省心。

然而，只顾建设是远远不够的。在未来城市建设市场中，从某种程度上而言，全产业链就是市场，各阶层未雨绸缪，把关注的目光同样投入后期运维。

比起项目施工建设，后期运维管理对刚刚涉足这一领域不久的建设者来说更是“拦路虎”。

常见的运维模式，多是一个单体项目或者类似的业态项目组合。而成都高新区PPP项目，运维涉及农贸市场、商铺、运动场、社区养老中心等多种业态，既包含商业性质的业态又含有公益性质的业态，且各个项目地理位置分布不集中。如此复杂、分散的运维，在国内也实属少见。

为攻克这一难题，实现建设期和运维期的有效衔接，项目开工不久，水电七局就筹备运维团队，引进专业运维人才，在建设期提前介入运维管理，多地区多业态考察调研，并和意向运营商进行接洽。

建设与运维“珠联璧合”，在建设过程中，根据后期运营需求有针对性地对平面布局、装修风格、材料选用等方面提前进行优化，避免了后期大面积返工；优化后的实体建筑物和功能布局也有助于后期运维为周边居民提供更加便捷、优质的服务。

立PPP项目品牌之局，方兴未艾还是强弩之末？

基础设施领域PPP项目兴起于上世纪末，经过近30年的发展探索，这一模式在提高我国基础设施水平中发挥了积极作用。

随着PPP项目管理的进一步严格规范和一系列政策文件的出台，PPP项目的“门槛”越来越高，市场式微的声音此起彼伏，把鸡蛋投入这个篮子里，福兮？祸兮？

从企业发展来讲，一方面，“有利可图”。PPP模式一般采用投资、建设、运营、移交的管理模式，属于长期的投资项目，加之一系列政府文件作支撑，企业从金融机构获得大额贷款会更加容易，有利于拓展投资范围和融资渠道，长期稳定获利。另一方面，PPP项目具有一定的规模性，可以容纳市政道路、桥梁、综合管廊、公建配套等多种类型，有利于实现项目区域化管理、营业收入的增长和企业品牌的打造，实现“名利双收”。

走在时代前沿的高新区将PPP项目重点瞄准基础设施和公共服务领域，是一个积极的信号，PPP项目特别是基础设施类市场前景依旧广阔。

PPP项目热潮正盛，面对巨大的机遇，如何乘风破浪，稳稳占据一席之地？

回望过往历程，万松东路二期等项目相继建设完成投入运营，东部新区天府国际空港新城起步区道路工程PPP项目、成都高新区公共服务配套PPP项目相继获得四川省政府与社会资本合作（PPP）示范项目荣誉，一次次“试水”的成功更加坚定了水电七局在PPP项目市场浪潮里搏击的信心。眺望前方征途，转变角色、夯实PPP项目人才基础、严格风险防控、建立提前介入机制……我们还有很长的一段路要走。

未来已来，时不我待。

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