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杨忠在集团公司国际经营会上发言
发表时间:2007-1-31   |  来源于:新闻中心  |  作者:杨忠  |  点击数:2667 


各位领导、同志们:
    此次参加了集团公司的外经工作会议,在听取范集湘总经理的重要讲话和黄宝东副总经理的重要报告后,深受触动,也非常激动,更感到冲动,给我的强烈感受是国际市场潜力巨大、广阔天地、大有作为。本人参加国际工程项目管理的时间不长,但国际市场广阔的发展前景,带给我强烈的震撼,项目管理过程的剧烈冲撞和实施过程之中的酸甜苦辣,也给我留下了终身难忘的印象。结合参加这次会议的感受以及在苏丹麦洛维项目三年多的体验,同时代表今天获奖的标兵和先进工作者,谈几点体会:
    一、麦洛维项目的实践证明,国际优先的发展战略是保持集团可持续发展的必由之路:
    近几年来,集团公司在国际项目的开发和经营方面取得了飞速的发展,已经跃升世界最大225家建筑企业第68位。苏丹麦洛维项目就是其中的成果之一。该项目由两级联营体组成,中水对外公司和集团公司组成了CCMD联营体联合投标,双方各占有50%的份额。水电七局和水电五局按七局57.5%、五局42.5%组成了施工联营体负责合同的具体实施,本人代表责任方担任项目的常务副总经理。
    麦洛维电站装机容量为125万千瓦,2003年6月15日正式开工,总工期5年。合同总金额6.03亿欧元(折合人民币约60亿元),是当年我国签定的最大的海外承包合同,也是目前我国最大的水电承包项目。在项目的实施过程中,集团公司和中水对外公司的领导给予了项目部极大的支持,经过项目部四千多名中外员工三年多的艰苦奋斗,一座十公里长的宏伟大坝已初具规模,横跨在举世闻名的尼罗河上。到目前为此,麦洛维项目已连续实现了一、二期截流、安全渡汛等七个合同里程碑目标。到年底累计实现合同产值3.95亿欧元,占合同总额的65%,今年以来平均每月的产值超过1200万欧元,平均每天折合人民币400万元。
    今年麦洛维项目预计实现营业收入2.26亿美元,七局可分摊产值近10亿人民币,五局可分摊7.5亿元,将各占到两个局营业总收入的20%左右,预计实现的利润可能还会超过这个比例。由此可见,麦洛维项目在给两个工程局带来巨大发展契机的同时,也带来了巨大的收益。
    包括麦洛维项目在内的国际项目所取得的经营成效,使我们在国内市场赤身肉搏、奋力拼杀之余,看到了新的希望。作为中国最大的水电建筑企业,我们已经占有国内70%的水电建筑市场,如果靠继续扩大国内市场来保持发展势头,只会使竞争更加激烈。即使占有率有所提高,经营规模继续扩大,但由此带来的恶性竞争,肯定会使经营效益反而下降,最终得到的是增产不增收,费力不讨好的结果。国内市场不光是作为主业的水电市场竞争激烈,非水电建筑行业以及投资开发行业的竞争也同样激烈,如果仅在国内进行这些行业的扩张,将很难满足集团可持续发展的要求。而在市场规模巨大的国际市场上,由于我国有丰富的劳动力资源,有大型工程的组织和管理经验,有国家巨额的外汇储备支撑,有咱们国际公司二十来年的打拼,使我们在水电、交通、市政等建筑行业具备了其它国家所没有的综合优势,有着非常广阔的发展空间。
    这次外经工作会议确定了国际优先的战略举措,振奋人心、催人奋进,肯定会给各成员企业带来更多的发展机会。在国内市场竞争日趋激烈、逐渐饱和的今天,认真贯彻、坚决服从国际优先的集团发展战略,未雨绸缪,坚定不移“走出去”,这才是我们保持集团可持续发展的必由之路。
    二、理性面对各种挑战,在碰撞中实现接轨,在创新中解决困难:
    由于我们的国际竞争力还不够强大,大部分的项目都在远离本部、工业基础薄弱、自然条件恶劣的发展中国家,加上语言障碍、规则不同、文化和观念差别很大,这使得国际项目经营面临着很多在国内无法想象的困难,甚至是对人,肉体和精神耐受极限的挑战。苏丹麦洛维项目规模庞大,加上具体实施项目的七局和五局在此之前缺乏国际项目的管理经验,更缺乏相应的国际化人才,使得项目的管理过程遭遇更多困难和挑战:
    难点之一是联营体的组织和运作:联营体在项目投标阶段可以避免恶性竞争,提高整体竞争能力;在项目实施阶段,联营体在资金筹措、人力物力资源的保障以及抗风险能力等方面也有着较大的优势。然而投标过程是短期的,而项目实施的过程却是长期的。工程项目经营管理能否取得成功,很大程度上取决项目领导班子是否具有战斗力。团结协作、和谐相处是形成领导班子战斗力的基础。一般而言中国企业都擅长单打独斗,一家人长期相处都难免磕磕碰碰,来自不同利益集团的人员长期共事,其利害冲突肯定在所难免,如果相互矛盾冲突太大,必将影响联营体的正常运作,最终导致项目难以正常实施。
    人与人之间、利益集团之间、国家与国家之间为什么会产生冲突?从本质上来说这些冲突是由争权夺利所造成的。但之所以可以去争夺,还在于权力的获取和利益的分配不透明、不清晰,战争往往是从未定的边界开始的。要避免联营体各方的冲突就必须在其运作之前,把各方的权力和利益明确清楚,只有边界清楚、共同遵守,才能够使合作的各方和平相处、互利共赢。而实现这一目标的关键在于:要落实责任方的决策权力,和保障合作方的正当利益。也就是作为责任方来说,要我负责任就应该赋予相应的权力;而作为合作方来讲,既然让我承担风险,也就应该得到相应的利益保障。
    麦洛维项目部成立之初就把“精诚团结、紧密合作、互相学习、共同发展”作为所有人员的行为准则。并经过联营各方充分讨论,制定了董事会章程、议事规则以及项目运行规则等完善的管理制度,其中最核心的是把高层人事权、重大资源配置权和项目利益分配权,这些极易产生矛盾的事务,放在联营体董事会的层面进行管理,通过联营体各方高层的协商和对话,在保证合作方正当利益的前提下,妥善作出决策意见,由项目部负责具体的实施。而直接影响项目运行效率和经营效果的中层干部任免权、员工收入分配权、生产经营指挥权则充分授权给出项目部,责任方现场代表拥有最终的决策权,当合作方代表与之有严重不同意见时,有向董事会申诉的权力,但不得阻碍执行。简而言之就是董事会在高层决定利益的最佳分配,项目部在基层负责利益的最大化产出。这样就从制度上既充分保证了合作方的利益,又把责任方的决策权力落到了实处。
    当然再好的制度也需要操作者认真执行、妥善运用方能产生所预期的结果。作为责任方的代表,除工作能力要得到各方认可外,必须作到公正无私,才能赢得各方尊重。在具体的工作中还应当充分尊重合作方的意见,特别在最初的磨合阶段应当更加谨慎的处理双方的矛盾,在严格坚持按制度办事的前提下,适当向合作方倾斜,这样才能得到合作方的谅解和认同,使双方人员更快完成整合,形成团队合力。三年多来的磨合和碰撞,使来自七、五两局以及五湖四海的同志们凝聚成为一个密不可分的整体,这是麦洛维项目在最困难的时候能够战胜各种挑战的重要原因。
    难点之二是与国际惯例的接轨:由于缺乏国际项目的管理经验,使得我们的工程技术和管理人员从语言能力、技术规则、思维方式、合同意识等方面与国际惯例有很大的差距。有丰富工程经验又精通外语的技术和管理人凤毛麟角。相互沟通的不足,成倍的增加了工作的难度,也极大的影响了工作进度。为解决这一难题,我们一方面对专业技术人员进行培训,使其在岗位上不断提高语言交流能力。另一方面,根据业主和工程师等外方人员相对较少的情况,采用“人盯人”的战术,让我们的专职翻译人员与之对口联系,相当于主动给老外配中文翻译,这样用较少的翻译人员解决了相互沟通的难题,而且长期的接触也使双方人员配合更加默契,减少了相互间的误会。
    除了语言沟通的困难外,技术规则和思维方式的不同对双方的交流造成的影响更加严重。我国在工程设计和建筑施工方面的规范和要求,是基本上在前苏联的基础上,自成一体而创立的,而国际通行的则是英国或美国标准。我们按自己的规则和思路编制的技术方案递交工程师后,对方根本不能理解,甚至认为我们对这些问题一窍不通,由此造成了很多误会。技术规则的差异还可以通过学习和相互沟通较快的适应,但思维方式的差异则需要较长的碰撞和磨合才能改变。我们喜欢少说多干,擅长在实践中解决问题,习惯于“摸着石头过河”。因此在进行编制施工方案、安排进度计划等工作时,较为简单粗糙,往往是大而化之、模棱两可的语言较多,不具体也不精确,寄希望于在施工过程中逐渐把问题搞清楚,再予以逐个解决。而国际工程管理的惯例恰恰相反,任何工作开始之前都要求制定严密的方案,把所有问题都搞清楚,把所有准备工作都做好,使“一切尽在掌握中”后,才允许严格按批准的方案组织实施。工程师重视的是干好工作的流程而不光是结果,只要流程合理、过程受控,其结果肯定能够满足要求。而我们往往只重视结果而不在乎过程,如果换一个人去做,就可能会得到不同的结果。当我们知道了问题的症结所在之后,及时地进行了思维方式的调整,把我们习惯的模拟制式转化为精确的数字模式。同时主动出击,短期聘请工程师的专业人员到我方交流和指导,把“勾兑”变成沟通,在了解对方的要求和习惯并经过双方事先充分沟通后,再有的放矢、在我们有能力按所报方案实施的基础上,“投其所好”编制一个已事先经过同意的方案,这种主动接轨的措施,使各项技术和管理工作逐渐走上正轨。
    难点之三是合同管理理念的强化和人员素质的提高:在国内项目我们习惯于干工程,甲乙双方的争议往往通过高层的沟通得到解决,甲乙双方是一种伙伴关系。而国际项目的重点在于管合同,在合同中所作出的承诺,只要边界条件没有变化就必须尽一切办法去履行承诺,否则将会付出沉重的代价。但如果边界条件发生变化,影响到了自身利益,那就应当理直气壮利用合同条款维护权利。甲乙双方基本上是一种法律关系。由于传统的思维习惯影响,我们往往重履约而轻视维权,在项目运作前期,合同管理人员的素质远远达不到与工程师平等对话、交手过招的水平,而作为高层管理人员的我们,也没有充分认识到合同管理的重要性,在多种非承包方的原因造成工期延误的情况下, 由于没有收集和整理足够的证据,导致业主经常以巨额罚款相威胁,使我方面临极大的合同风险。后来在集团领导的指导和帮助下,我们一方面组织国内合同管理的专家到工地展开现场门诊并开办学习班加快合同管理人员素质的提高。与此同时,我们痛下决心,高薪聘请了来自美国、英国的合同工程师,这些职业选手的到来,帮助我们建立了规范的合同管理模式,完善了合同管理体系,极大的促进了原有合同管理人员素质的提高,把合同管理团队提升到能与工程师抗衡的水平。通过他们卓有成效的工作,我们已经推动成立了合同争议调解小组, 并在现场召开DAB的第一次会议,收到了较为满意的效果。下一步的目标是在免除工期延误责任的基础上,把延误的工期变成我方实实在在的索赔理由,从而在化解项目的经营风险同时,使我方的利益得到充分的保证。
    我们在人力资源管理、物力资源组织、资金运作、进度控制、生产管理等各个方面都遭遇过非常棘手的困难,甚至是枪林弹雨的生死考验。面对困难,我们也悲观过、我们也伤心过、我们也曾绝望过,是集团公司和两个母体单位领导的全力支持使我们渡过难关,是项目班子面对困难时的坚强意志、和必胜的信念使我们走到了今天。麦洛维项目还有很长的路要走,工期的风险还没有完全化解,前进的道路上还会遇到很多意想不到的困难,但我们经常爱说一句话是:没有困难,要我们干啥?我相信只要有集团公司的支持,有战胜困难的勇气和决心,就没有克服不了的困难,没有战胜不了的挑战!
    三,对落实集团公司国际优先发展战略的几点思考;在我们实施项目的艰难过程之中,我们也在不断的反思,怎样才能多、快、好、省的推动国际市场的发展,使国际优先的战略,落实到组织保障、机制保障和措施保障的支撑保证体系上去,以下几点建议供大家参考:
    思考之一、变被动适应为主动接轨:我国的水电施工技术和项目管理水平已经处于世界领先地位,但由于国际项目管理的游戏规则是别人定的,我们又没有强大到可以去改变它的地步,因此只能去适应。但在碰撞中去接轨就必然会造成伤痛,机会总是留给有准备的人,若能事先准备、主动接轨就能减少风险、少交学费。我们应当把国际经营人才的培训制度化、经常化,而且把培训班开在现场而不是在国内闭门造车,这方面花少量的路费就可能大大降低以后的碰撞成本,少缴学费。而且最好通过集团公司的层面,组织成员企业的主管领导以及国际项目的高级管理人员,到世界顶级建筑企业的工地观摩学习,从对标中发现差距,结合自己的长处,创造适合中国企业又适应国际惯例的项目管理模式,以减少以后碰撞的痛苦。
    思考之二、审慎运用联营体的组织模式:尽管麦洛维项目两级联营体总体的运作效果不错,但前期的磨合和碰撞还是在一定程度上降低了管理效率,增大了管理成本,而且这种模式对主要管理人员的个人素质要求较高,很容易因为主要管理人员之间的个性冲突导致项目运作失败。对于资源互补、专业互补或者已经有很好合作经历的单位可以采用,但能够由一家独立完成的项目,最好还是独家经营,以提高管理效率和执行力,使责、权、利更加明确到位。对一些必须采用联营体模式的特大型项目,最好考虑将管理层紧密联营,作业层切块承包、自负盈亏,以使项目合作各方和各个管理层次的责任落到实处,使联营的综合优势充分发挥出来,减少项目管理运作的难度。
    思考之三、搭建更好的信息和资源的共享平台:正如黄宝东副总经理在报告中所指出的那样,随着市场发展加速,会管理、懂技术、能沟通的中高级管理人才已经成为制约我们快速发展的瓶颈,但即使我们有相当多的此类高级管理人才,很多的中小型项目也难以长期承担高昂的使用成本。随着以后中标数量的增加,地域也将更加分散,人力资源和物力资源的组织难度还会增加。面对这些困境,如果集团公司牵头,各成员企业一道,共同打造各种高级技术以及合同管理人才的共享平台,从管理制度、技术方案、合同控制、变更索赔等影响项目运作成败的关键方面入手,在项目开始之初就进行咨询,过程之中进行指导,在关键时刻让他们冲锋陷阵,那将能使各类紧缺人才的边际效益充分发挥出来,还能迅速提升各成员企业的国际项目管理水平。国际工程项目在物资资源的组织方面也有很大的难度,要提高资源供应的保证率,就肯定会增加各项目点物资资源的库存和闲置数量,如果不能替代使用,就将沉淀资金,甚至造成巨额损失。集团在抓好物资集中采购的同时,如能同时搭建各项目点的信息交流和各种资源的共享平台,主动进行协调和管理,肯定能达到成员企业互利共赢的目的,实现集团整体利益的最大化。
    思考之四、准确把握风险,扬长避短,搞好国际市场开发的统一布局:国际市场有较大的经营风险,稍有不慎就会造成巨大的损失,既影响企业声誉,又影响国家形象,肯定还会影响大家进步。但从总体上看,由于我们的管理成本和劳动力成本有较大的比较优势,相对国内项目而言,国际项目还是有较大的赢利空间,因此,我们不能因为怕亏就止步不前。不敢承担风险那能有所收获?即使九个项目亏损,但只要一个项目的赢利超过九个项目的亏损,那就是一种成功,所带来的除了风险收益外,还有对当地市场的熟悉,经营人才的锻炼,如果亏损的项目认真地的搞好了合同履约,虽然亏了钱,但最终会赢得市场,诚信守约的良好形象肯定会变成继续开发当地市场的无形资产。七局国际项目能有今天的发展,就归功于当时的领导班子敢于承担风险的勇气,明知高摩赞项目存在巨额的亏损风险,仍然义无反顾的承担起诚信履约的责任,正是这种精神,使七局继续得了以后的麦洛维、巴贡等项目的合同,使得七局在国际市场取得跨越式发展的同时,最终会得到实实在在的回报。其实国际市场出现的很多风险,不是别人恰恰是我们自己经验不足,参与不够,认识不到位所导致。往往在投标阶段为急于开拓市场得到合同,盲目照搬国内经验,忽视质量成本、安全成本、环保成本和人权成本,造成估价不足给项目实施留下隐患;项目实施之初又盲目乐观、自以为是,造成碰撞强烈、接轨困难,一旦陷入被动,很容易脱轨,形成恶性循环,付出高昂的学费,甚至导致项目经营的失败。因此在鼓励大家勇敢走出去的同时,为避免这种自己挖坑,轮流交学费的风险出现,建议集团在四个统一的基础上,根据各成员企业的特点和特长,扬长避短,合理的进行市场布局,使特长能够发挥、资源便于整合。坚决避免一哄而上,避免把国内市场恶性竞争的毛病带进国际市场,从而维护国际市场开发的良好局面。
    思考之五、把业主请进来,帮助我们走出去,利用国内市场打造国际品牌:中国拥有世界上最大的水电施工规模,很多项目的综合技术指标已经居于世界领先水平,要在国际市场上抓住类似项目很不容易,但在国内,这些项目基本上都是由集团的成员企业负责组织实施。我们应当珍惜这些高端平台,加强项目管理的力度,主动按照国际水平严格要求,努力在中国的土地上打造出世界级的国际品牌。在这一过程中,我们应当主动把相关业主和官员请进来,把我们在国内建设的水电、道路、桥梁、市政等工程变成市场宣传的直观模型,充分展现我们的实力,树立对方的信心,利用国内市场把SINOHYDRO中国水电的品牌变成世界水电行业的第一品牌,从而提升我们在国际市场的竞争力。
    思考之六、提高总承包管理能力,加大海外市场投资开发力度,主动创造市场,减少经营风险:中国的水电项目施工速度快、质量好、投资省,令国际同行羡慕不已、望尘莫及,但为什么同样的施工队伍到了国外就举步维艰、判若两人?除了接轨困难之外,还有一个我们无法解决的原因,那就是国际管理惯例虽然规范,却严重缺乏快速决策机制,水电和其它土建施工有很多的不可预见因素,在国内四位一体的管理模式下很容易达成共识,即使无法形成共识,为了长期的合作也会搁置争议,干了再说。而国际项目面对同样问题只能按部就班,再加上沟通困难,那就难上加难,小问题复杂化,一环不扣,环环拖后,让我们满身抱负无处施展。要在国际市场展示出我们的真正实力,除苦练内功加快接轨外,如果能够注重增强集团的总承包能力,加大海外市场投资开发力度,利用我国巨额的外汇储备,在几大电源公司还无暇顾及国际市场的时候,利用我们先行一步的优势,锁定优势资源,在广阔的国际舞台上推动投资开发和资本经营,变开拓市场,为自己创造市场,相当于在国际市场干国内工程,这既能使我们有条件充分发挥真正的实力,又能有效减少经营风险,为成员企业开辟更加广阔的生存空间。
    各位领导,各位代表,这次会议确立了国际优先的集团发展战略,制定了到2010年的发展目标,也让我们看到了集团公司实施国际化战略以来的丰硕成果,使我们既兴奋激动,又深感责任重大。在我们总结成绩、展望未来的时候,我们应当清醒的看到,由于历史原因,使我国建筑业进入海外市场起步较晚,尽管这些年发展迅速,但整体的规模和实力,与我国的人口和国力相比,还很不相称。根据商务部的统计,今年我国建筑业对外承包实现的营业总收入约200亿美元。但人口不到5000万,国土面积不到十万平方公里韩国,其建筑业对外承包的总收入超过了600亿美元,三倍于我们这个泱泱大国。历史也把太多的机会给了我们这代人,不知不觉之中我们已经成为国家经济发展的栋梁,虽然我们已经付出了很多,但面对差距,我们没有理由不奋起直追。我们应当有历史的使命感,主动担负起历史的责任,把我们的国际市场做大、做强、做优,把集团公司这支航母舰队开进50强、30强、前10强,开进世界500强。我相信,只要我们认真落实国际优先的发展战略,坚决服从集团公司的统一安排,集中优秀人才、优势资源参与国际市场的竞争,我们就一定能在国内水电开发如火如荼的春天尚未消失之际,在更加广阔的国际舞台上再创辉煌,迎来百花齐放、更加绚丽多姿的第二个春天!
                                                         谢谢大家!



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