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【管理提升】抓好“小细节”促进“大提升”
发表时间:2013-12-11   |  来源于:本站原创  |  作者:毛羽琼  记者 许明智  |  点击数:921 

     细节决定一切,管理尤为重要。水电七局一分局在“管理提升”活动的推进链条中,大力推行精细管理,坚定抓好“小细节”,促进“大提升”意识,做好管理提升大文章。管理的精髓就在于靠小细节来完成,不简单事情的背后往往是诸多琐碎简单的小事情,一分局“管理提升”之所以得到了有力的推进,一个重要的原因,就是在每一个工作细节上做足了文章。
     随着建筑市场不断规范完善,施工单位能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于能否取得较好的经济效益以及良好的社会效益,而工程项目效益好坏直接影响企业的经济效益;如何搞好项目的整体经营策划是提高企业效益的关键。
     一分局通过整体经营策划,测算出项目的整体盈亏情况,拟定相应的应对措施,化解经营风险等措施来提高经营效益。
     “五个策划”创新管理提升模式
     合同管理策划:工程项目初始阶段,要认真做好合同交底和中标预算交底,组织项目部相关人员学习合同、研究合同、研究技术及支付条款,从中分析漏洞和面临的风险,并制定具体的相应措施。其次做好分包策划,科学确定分包模式、合理设计起草分包、采购合同,加强与分包单位的沟通与对接,做到分包策划出效益。
     成本管理策划:一是合理测算计划成本和确定项目经理的责任成本目标,坚持“标价分离”的原则,避免“合同价减去若干点”作为项目承包基数的做法;二是做好投标预算、中标预算与计划成本的对比分析工作,重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目、索赔点、风险点;三是内部成本控制的策划,从组织措施、技术措施、经济措施等方面,全方位、全过程成本控制的新思路和新方法。
     变更索赔策划:工程签证索赔是一项庞大的、复杂的、系统性很强的工作,需要充分理解合同内容、施工图、技术规范,重证据、讲技巧,踏踏实实做好签证索赔基础资料的收集,在合同实施过程中寻找和发现签证索赔机会,积极处理索赔事件,切实维护项目的合法权益,取得效益最大化。
     风险管理策划:一是采用罗列细分法列出项目风险清单,并以重点强化和整合求异法分析分险发生频率(概率)和风险后果程度,根据风险因素影响的大小顺序逐一确定分险对策(风险回避、损失控制、风险分隔、风险转移等)。二是注意策划输出的合法合规性,以及对可能触碰的法规规章“红线”的化解对策,关注项目行为的合法有效性、施工合同履约规范性、分包及物资采购规范性、依据合同条款收取工程款的及时性等,解决风险问题。三是合理预见风险影响的全局性。
     项目商务策划:项目施工生产的顺利进行,离不开良好的外部环境。根据各岗位工作性质和需要,分工合作,建立全方位、多层次的关系协调网络,是项目商务策划的另一项重要工作。 
     “两大管理”助推经营管理提升
     以战略发展为导向,实施管理创新。科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。一分局经营管理推行“两大管理”,即:预算管理全面化、经营管理重策划,管理提升活动成效显著。
     以经营目标为核心,推行预算管理全面化。建立预算组织保证体系是推行全面预算管理的基础,一分局自上而下建立了预算组织体系,各项目部明确了各机构在预算组织中的定位和具体职责,为全面预算管理的推行提供了有力的组织保证,从制度上保证全面预算管理的有效运行。其次是完善综合绩效考评体系是推行全面预算管理的核心,将预算执行结果与对各项目部的年度综合绩效考核结合起来,完善综合绩效考评体系。
     项目施工成本测算分析尤为重要。施工项目成本预测是根据成本信息和施工项目的具体情况,运用一定的方法,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的预计评估,是在工程施工以前对成本进行的事前控制。通过成本预测,满足业主和本企业要求的前提下,选择成本低,效益好的最佳方案,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。
     以市场空间为核心,推进项目经营管理。一个项目中标后,在保证项目质量、安全和履约的情况下,怎样提高项目的创利能力,需要通过一系统的策划活动并付诸实施,方能实现。项目的经营策划包括施工组织策划、合同管理策划等。
     施工项目组织策划的重点在于施工组织构架的搭建、施工资源的配置、项目管理模式选择、施工队伍选择等内容,由于管理模式的确定属施工单位总部策划管理的范畴,对于施工项目的组织策划的重点在于对组织构架的设置与资源的配置。
     组织构架的策划。当一个项目中标后,对于项目的经营者,首先要分析该项目要达到的目标,依据设定的目标不同,选择不同的项目组织模式和人员的配置方式。
施工资源的配置策划。施工项目的资源配置是整个施工项目组织和管理的核心,资源配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。施工资源配置包括人力、财力、物力、自然力、运力和时力等,这些资源并不是独立影响施工生产,而是相互之间也会产生影响。在一定资源约束条件下,合理配置资源(主要考虑投入与产出的关系),充分发挥各类资源作用,使之持续相互协调发展,以提高项目的经营效益。
   保增长、提效益” 经营策划突出实效
     施工项目经营变更策划的运用。一分局在开展“管理提升”活动中,把重点工作放在项目一线。如某项目进场后,在对项目进行整体策划时,发现投标阶段利用开挖料回填及料场料回填两种方式的投标单价严重偏低,将给项目造成上千万的亏损,而且项目工期紧,强度极高,存在较大的履约风险。在分析招标文件的基础上,发现招标文件中对取料场有承包商进场后对其复勘的约定。项目抓住此约定并结合招标文件中对土料性质的描述,将原投标文件中取料场直接使用的土料,经策划后改变其土料性质,掺入拌和料,通过土料性质的改变而调整施工方案,增加施工工序,从而创造了变更的机会,并将此机会通过与设计的沟通、复勘、实验等工作得以实现,不但化解了项目经营风险,扭亏为盈,同时也为项目的履约创造了条件,化解了履约风险。
     材料供应风险的策划运用。项目施工成本中,材料约占60%,材料价格的波动,对项目经营造成的直接经济损失是不可小视的。
     南水北调鲁山南1标,在项目进场初期,对地材分布情况及供应能力、质量情况、价格情况、周边建筑市场需求量及预期增长量等资料进行充分调研,在此基础上制定地材供应保障体系,通过以设备、技术参股当地地材加工企业,取得地材的优先供应权及定价权,项目部就地材部分预计节约资金约1300万元(目前当地地材价格约为110~120元/m3,而项目部因通过融资方式所取得的地材价格为70元/m3)。
     沪昆客专项目一项目部进场后,通过对当地地材的调查,利用开挖料自建地材加工系统,在保障地材供应量和质量的前提下,有效规避地材涨价风险的同时减少地材潜亏约1700万元(项目自加工地材成本约28元/m3,投标预算材料价45元/m3,当地市场价约80元/m3)。通过以上措施,在上述线性工程临近标段地材采购价格及质量都难以受控的情况下,分局项目地材供应保障率高,价格平稳,仅地材管理一项,为分局在上述线性工程节约的成本就达到3000万元以上。
     分包策划,运筹帷幄。随着经营规模的扩大和经营模式、格局的改变,社会资源的分配也发生了较大改变,大量使用外来资源(分包商)已成为建筑行业不争的事实。在控制质量和成本的前提下,怎样解决内部资源有限的问题?
     水电七局一分局南水北调鲁山南1标项目部,通过对工程所在地周边资源市场进行充分调查后,发现当地市场资源丰富,且价格低廉。项目部经过调查后,结合自有资源,确定项目的运行模式,在充分利用自有资源的情况下,合理使用社会资源,采用多种分包模式相结合的方式,即有效控制施工质量、化解了履约风险,又降低了项目经营成本。
     马来西亚胡鲁项目在进场后,对项目所在地周边环境进行调研,发现当地明挖资源相当丰富,而且成本很低;当地劳工市场很发达,但只能从事简单的、技术含量不高的工种;针对当地市场资源情况,项目部拟定充分利用当地资源,引进技术工种带领当工劳工施工的分包模式。在充分利用自身优越资源的情况下,利用当地资源,既解决了项目履约的问题,同时也解决了从国内引进资源高成本的问题,确保了项目的效益。
     总之, “管理提升”已成为企业的客观需要,在激烈的市场竞争中,运用“管理提升”来发挥企业优势,以捕捉发展时机更有必要。 (责任编辑 毛樱)

 

 

 

 



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