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抓管理 创品牌 展水电七局风采——深圳地铁项目部管理提升侧记
发表时间:2013-6-4   |  来源于:本站原创  |  作者:郭忠杰 田友成  |  点击数:1960 

 

       地铁7号线是深圳市轨道交通三期工程的重大项目之一,线路正线全长30.173km,全部为地下线路;中国水电七局承担施工的深圳地铁7号线7302标线路正线长5371双延米。主体工程进度计划2014年8月30日车站土建主体结构完工;2015年2月28日隧道双线贯通;2016年6月31日完成常规设备安装及装饰装修工程竣工交验。
      项目部面临的主要施工难点较多:难点一,隧道类型多(断面达43种之多)、距离长。难点二,安农区间下穿侨香路浅埋段(上覆土约6m),两次下穿广深高速公路(覆盖土层约20m)。难点三,超大断面隧道,即单洞多线净宽21.4m、净高15.95m、断面320m2。隧道最小净距仅2米。难点四,桃深区间在LK+500C处下穿龙珠立交,线路离桥桩最大水平距离3.5m,可能引起桥桩倒向位移,损坏桥梁。
      水电七局项目部2012年5月开始进场,项目部人员有来自电站的,公路的,还有来自高铁的,就是没有干过地铁的。
      深圳市一位社会学者说过,你们来自高山,大江大河;而今你们身处国际大都市,面对的是繁忙的高速公路,灯红酒绿的街道。这就是反差,这就是你们电建人所必须面对的。
      是的,办理开工手续要几十道手续;安全施工必须配备专职的八大员;安全文明施工检查,验收几乎天天有;爆破作业有飞石溅出围挡外,不管是否伤人,都是事故;城市市政施工法律健全;市民依法维权观念强,稍有不慎,就会导致投诉和阻工等等,这都是以前施工过程很少或从未遇到的。还有管线迁改、交通疏解、绿化迁移、建构物拆迁以及治安维稳等等,这些都是地铁施工的“拦路虎”。
       面对严峻的现实,在深圳地铁项目的水电七局人别无选择,只有勇敢面对,通过科技创新和管理提升,破解难题,推进工程建设。
       一、解放思想,提升管理,推行项目标准化建设
       项目部班子领导意识到,深圳地铁是水电七局转型发展的第一个地铁工程项目,作为先头兵,责任重大。逆水行舟,不进则退。水电七局有限公司总经理申茂夏说过:“思想的解放,就是要转变传统的思维模式和观念,否定自己那些不正确,不适时和陈旧的思维和方法。”
    面对新的施工环境,新的施工规范,新的技术要求,要想干好深圳地铁市场,必须从最根本的,也就是人抓起。必须转换观念,转变角色。尽快融入这个城市,尽快适应施工。
      项目部采取请进来、走出去的办法。请专家、教授来项目部讲授地铁施工技术,新的施工工艺、技术;组织骨干培训,学习;请专业人士讲授如何加强沟通和团队管理;选派技术工人去东莞学习盾构技术和管理经验,去中铁和中建等单位虚心学习地铁施工经验;与业主、监理保持良好的沟通渠道,坚决按规范,按要求严格施工;调动社会资源,同工点周边市民、单位广泛接触,相互了解,为施工营造良好的社会环境。
       变被动迎检为主动出击学习,同时购买大量专业书籍,集中学习和自学相结合;大力推行项目建设标准化管理,有效提高项目建设管理水平,将实施标准化管理作为一项长期工作,将行之有效的做法及时固定下来,提炼上升为标准并加以推广,通过不断改进提高,动态管理,带动标准化管理工作不断向纵深发展。
      结合集团公司管理提升活动,针对深圳地铁项目的特点,尽快提高项目人员管理水平,从施工技术、质量、安全文明和经营各方面培养会干、能干、巧干人才,在实践中培养人,在工作中锻炼人,为将来全面进入市政工程建设市场储备人才。
       二、重过程,讲实效,推行精细化管理
       精细管理工程创始人刘先明先生对精细化管理的定义是“五精四细”,其最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。申茂夏总经理也多次指出,公司的管理方向要从传统思维向求变性思维转变,从直线思维向辐射性思维转变,从传统的粗放型向以信息化为特征的精细化管理转变,注重集约式增长和内涵式发展,要勇于打破常规,善于打破常规。
       深圳地铁项目部承担施工的深圳市城市轨道交通7号线土建7302标段线路正线长5371双延米,标段范围内有地面工点11个,包括3车站(含站内盾构始发井和站内盾构接收井各1个)、3区间(含1个区间盾构始发井)及两条出入线、2个施工竖井、2个施工斜井。工点多,沿线涉及的社区、街道很多,且横跨福田、南山两个行政区。
      根据上述特点,深圳地铁项目部实行两级管理、一级核算的生产经营模式;既宏观性控制,又精细化管理;按区域把项目部分成福田、南山两个施工区域,分别由项目部副总经理负责;每个施工区域内设施工管理部一个,负责本施工区生产、计划、进度、文明施工的安排布置和其他事项的管理;每个施工管理部下辖3个工程队,负责对各工点现场工程进度、质量、成本、安全的控制管理;督促各协作队伍严格遵守各项规章制度和操作规程,落实生产责任制;确保现场施工顺利进行;在施工过程中不断完善工点地盘负责制的管理模式,保证各工点工程队一线人员的投入。
      精细化管理还有一个显著特征就是要充分挖掘人力资源,善于调动干部职工的积极性、创造性,针对年度生产任务繁重,投资高的现状,项目部开展了劳动竞赛活动,把年度生产计划一直分解到月、周、日;按工点、作业队、施工管理部层层签订年度经济责任书,明确奖罚,极大地提高了各作业队和协作队的积极性;最大程度的发挥了各级施工单位的主观能动性。
      注重过程、狠抓细节是项目部管理的重要特点,项目部常务副经理兼党工委书记经常强调的一句话就是:“细节决定成败,思路决定出路”,从工点的设置到桩机的配置,从施工时间的安排到设备的检修和使用,直接影响施工进度的环节,张业勤都逐一强调,安排落实,且规定反馈时间,正是这种符合生产管理的突破点在于对生产管理细节的整体和综合把握的管理模式,使得七局深圳地铁项目部从一开始就处于健康有序良性发展的事态。
      三、实现本质安全管理,狠抓文明施工,树立企业形象
      标准化文明施工,指的是项目施工在过程中按照现代施工的要求,保持良好的施工环境和施工秩序。在安全达标的基础上开展的创建文明工地活动、标准化施工是现代化施工的一个重要标志,作为企业文化的一部分具有重要意义。
      以往在水电站、公路工地文明施工要求的“工完料净场地清”等等,已经远远不能适应深圳地铁这种市政工程要求,文明施工已经成为市政工程管理的重要组成部分;项目部党工委书记兼常务副经理张业勤在强调安全生产和文明施工时指出:“水电七局作为央企,是有社会责任感和使命感的,是绝对不会为了工程进度和一点蝇头小利而置文明施工和广大市民的切身利益而不顾的。”
       坚持“一岗双责”,建立健全“四个体系”;严格履责,各负其责,各自分工与相互配合、相互协作相结合;没有完全的工作独立,只有各自的工作原则。
       实施安全生产标准化,实现本质安全管理。根据地铁施工隧道的特点,项目部设置了门禁系统监控系统及闸道系统,记录人员进出和洞内安全状况;进出洞人车分道通行;设置标准的安全防护栏杆,上下采用井字形,封闭式楼梯,确保人员通行安全可靠。
       安全管理与活动相结合,定期召开专题会议,对现场采取分组检查、集中总结、信息反馈,排除各类安全事故隐患;坚持入场安全教育、特种作业持证上岗;开展互查互学;安全及文明施工亮点评选活动;推进标准化建设,提高安全文明施工形象。
      狠抓文明施工,促进安全生产。项目部把文明施工作为施工管理的基础工作,从现场规划、环境管理、区域划分、材料堆放、场地整治、围挡宣传策划等做起,严格要求,以树立企业形象为宗旨,坚持创建“五个一工程”,营造文明工地、和谐工地氛围,并已初见成效。
      水电七局在深圳地铁7号线工程建设中率先入场,并打下全线施工的第一根钻孔桩,深云车辆段出入线斜井施工成为开工以来首家进入正线施工的建设单位,安全生产和文明施工在行业内得到了充分的肯定,在集团公司各工程局参加深圳地铁7号线建设工程创造多个第一,并在各方面取得了令人鼓舞的成绩;被BT项目指挥部领导誉为地铁7号线建设的“敢打硬仗的三十八军”;荣获深圳市2013年上半年 “安全生产,文明施工”双优单位称号;并已经通过了广东省“安全生产,文明施工”双优单位的初审,在深圳展示了水电七局一流企业的风采。
                    (作者郭忠杰为深圳地铁7号线7302标项目经理部综合部副主任,田友成为项目部总经济师) (责任编辑 秦涛)

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