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从结构定位看六分局管理提升
发表时间:2013-1-17   |  来源于:本站原创  |  作者:祝显图  |  点击数:3411 



    企业要生存,就要保本盈利和扩大再生产,从而发展壮大,通过盈利使资本最大化是企业的首要经营目标。
    六分局作为公司市场定位培养的基础设施和市政工程最年轻的建制分局,客观上存在着底子薄、人才紧缺、历史包袱重、积累不足、盈利能力低、信息流通缓慢、自我更新能力较差等先天不足,如何在激烈的市场竞争和经营环境不确定性中生存和发展,是摆在各级管理者面前的一道难题。

    培育市场增长点 聚焦发展战略
    目前,六分局的业务结构呈现多元化、快速扩张阶段,行业涉及风电、水电、市政、水利等。地域分布较为分散,无疑增大经营管理、风险管控的难度大,加之管理手段较为单一,现有的人力、设备等各种资源紧缺,不可避免地呈现出主业地位不强,有规模没增量效率,大而不精,小而不强,行业的美誉度、市场占有率并不突出,竞争优势不明显。更有甚是营业收入的大幅增长,并没有带来相应的利润率的增长,部分项目还出现了不同程度的阶段性经营亏损,这与分局目前快速发展形势极不相匹配,极大地影响了分局更高水平上的可持续发展。作为今后主营业务的公路、市政项目所占的比重偏低,很难支撑分局向基础设施建设专业分局转型目标的实现。
    审视我们的业务结构,找出我们的制约短板,要解决目前我们的困境,必须重新认识和定位我们的发展战略。按照公司打造基础设施和市政专业分局的市场定位,收缩行业领域,实施聚焦发展战略,对无竞争优势的行业,将采取逐步有序退出,以项目为载体,公司品牌为支撑,集中力量奋力开拓基础设施及市政工程,培育新兴市场,引进、培养专业领域人才,按照规范化、集约化、专业化、精细化、信息化原则,认真贯彻公司“经营以市场为核心,管理以项目为中心”的总体思路,打造具有较强竞争实力的专业性基础设施和市政分局,以技术、经管引领我们走向行业的前列。

    推行考核约束机制  严格成本费用控制
    2012年六分局实现产值规模是8.4亿元,较之2011年5.9亿元增幅达142%,实现利润率是1.83%,与上年度基本持平,规模和效率并未成同步增长。剔除外部客观原因外,经营的失败的原因中主观上应承担更多的责任,往往是一个项目经理的能力高低就基本决定了项目的成功与否,过往对项目经营管理层的约束过多的强调道德不讲规则,从而导致项目盈利水平长时间在低层次上发展,形成恶性循环,很难有效支撑分局的可持续成长。
    痛定思痛,要在强手如林中勇立潮头,解决约束不足,就必须堵住效率流失的漏洞,从制度的标准化、流程化上来刚性约束、规范其经营管理行为。利润是求出来的,费用同样也是严格管制节约出来的,因而建立一套既有约束又有激励的考核机制,量化考核指标,最大程度减少人为因素才能有效地保证考核结果的公平公正,突出业绩导向风向标作用,将成本和费用以指标的形式固化,搭建同一起跑线上的竞争平台,让项目经营者在同一起跑点上发挥他们的主观能动性,从而加速利益的形成。

    找准项目盈利模式  开展项目管理创新
    项目盈利模式说到底就是以企业管理运营为基础,向内挖掘企业核心竞争力,能够在较长的一段时间内稳定维持,并为项目带来源源不断的利润。
    随着产值规模不断刷新、不断进入新的市场领域,加之外部经济环境的不断变化,也暴露出一些深层次的矛盾,如资源配置效率低下、技术创新能力不强、项目治理结构不完善、市场竞争力下降等问题,严重地影响了效益和效率。为此需要分局从内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择分局达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、扮演的角色以及相关者合作的方式,从而确定细分提供的产品或服务的利润布局。除了目前广泛的利用社会资源的分包模式外,积极探索“内部模拟法人运行机制”也是一种尝试,将内部市场与外部市场对接,形成内部市场竞争的倒逼源动力,在遵循客观的价值规律和市场法则的前提下,推倒阻隔在企业内部与市场之间各种有形无形的“墙”,缩短中间过程和环节,建立高效满足业主需求的生产经营组织方式。通过市场快速反应机制,紧密内部各环节与市场用户的连接,将市场压力和价格信号及时传递到企业内部,实现生产、营销、履约、安全等环节的高效协调联动,培育有别于同行的差异化竞争优,与上下游客户在产业链上建立更加紧密的战略合作联系,在价值链上实现互利共赢。

    加强分包深度策划 避免隐性利益流失
    利用分包资源理论上是可以让企业把价值链上不属于我们竞争优势的环节切割出去,从而实现互利双赢的一种资源配置方式。但由于对工程分包策划不够全面,对工程项目是否分包、如何分包、分包单价制订缺乏超前统筹,缺乏对分包资源能力、信誉的了解,缺乏诚信的战略分包资源,分包控制不力,管控手段较少,从而难以达到分包的履约和经营效果,我们时常不得不承担由于分包商管理不善而买单的局面。
    要充分解决分包商只享受利益不承担风险或责任的现实问题,除了要求我们在过程中采用“介入式”加强管控外,尤其是要从源头(引进)上进行控制,选择分包商,杜绝那些低价位进入,过程中矛盾不断、扯皮不止、变相加价的分包单位进场,在把资质及合同价格作为首要条件外,更重要的是要对分包商资信、履约能力、资金等方面做好尽责调查,做到“资审三严、分包三必须”:严格遵循分包商评价程序,严审各种证件和资信证明,严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干,杜绝整体分包和层层转包。对分包合同进行公证(公证处),保障合法性和严肃性,提高履约保证金、签订民工工资代付管理等合同,用制度来防范分包效率的流失,实现风险共担、利益共赢。

    加强材料控制 向管理要效益
    降低材料成本是提高经济效益的关键所在,其在整个行业生产成本构成中要占50~6 0 %左右。由此可见, 材料成本是实现节支增盈的关键, 谁管住了材料成本,谁就能获取更大的内部成本竞争优势,就能在外部市场所向披靡,对材料成本的精准控制和管理就成为赚取超额利润的不二法则。
    路径:a.材料采购控制入手,推行集中采购,降低交易成本,提高资源配置速度,货找源头, 直达供货、招标议标、择优采购,降低采购成本;b.建立材料价格档案和评价体系。由分局物资供应管理中心牵头,经管、财务等部门参加, 定期搞好市场调研, 评价机构根据市场变化情况评价定出材料价格, 对施工工程所需的材料建立起价格档案。对每购一批材料的报价都与档案价格进行比价, 以随时分析价格差异, 寻找市场最低价格。c. 实行招标采购和比价采购。对主材的批量采购和设备采购采用招标竞标的采购方式, 对零星材料采用“ 货比三家, 比价采购” 方式。d.根据工作业绩实行奖罚制。物供、经管、财务部门对监控的市场材料价格, 根据市场变化定期调整, 制定出市场价参考价, 以促使采购人员积极寻找货源, 货比三家, 降低采购成本价格,根据采购员所购材料价格的高低, 提出奖罚措施。 e.加强现场材料管理, 购进要按工程预算、施工进度进货,材料进场必须严把数量、质量关,发放材料必须按材料单限额领料, 必须监控材料计划、进场发放、核销全过程,降低使用成本现场材料管理。
    变则通,通则久。面对瞬息万变的市场竞争,因循守旧只能在大浪淘沙中失去机会,唯有变革才是良方,改习惯固然是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以犹如破茧成蝶般绚烂。
    面对无数困惑,六分局管理者在深刻反思自身的缺点和不足,需要拿出重生蜕变之勇气,积极思考和创新项目管理的新模式,从而达到回归企业生存发展的本质要义上来。(责任编辑 张占国)

 

 


 



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