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经营理念转变是国际项目管理提升的关键
发表时间:2013-1-11   |  来源于:本站原创  |  作者:李洋  |  点击数:3349 

    国际项目的经营过程,也是施工技术、企业文化、品牌效应的输出交流、传播的过程。如果仅仅将国际项目管理限定在技术、资金、劳务等的综合输出,难免不够全面,全球化是各种资源配置渠道不断完善、经营边界和深度不断扩大,国际工程的经营面对多元的文化背景、价值观念、信息渠道及社会规范。相比国内而言,国际工程最大的差异就是施工生态的不同,经营管理过程中适用的法律法规、工程建设的融资渠道、多元化信息渠道下的信息对称及资源的属地化配置,相对于环境气候、文化冲突等方面来说,这些因素在跨国经营过程中更难与公司原有的企业习惯融合。
    首先,我们必须正视现有企业文化。包括员工工作方式、工作习惯、工作效率,以及员工自身的知识结构、技术能力和素质层次等。在跨国经营过程中通过不断的业务培训、岗位轮训、员工探讨交流等方式,并在不断转变员工工作习惯和提高工作效率的同时不断完善和丰富企业文化,让原本的“纸上文化”通过我们一系列活动转变为更具正能量和包容性,且能够在跨国经营中更具生命力并得以延续。
    其次,要在信息化条件下充分实现信息对称。在公司网站的基础上建立国际项目子网络,将各国际项目的机构设置、部门管理、生活与施工物资采购、项目进度等内容逐步公开并实时更新。在子网站系统可设置员工匿名评论功能,由管理员选择性的将一些内容公开,就大家反馈的问题、意见或建议及时跟踪调查,并将调查内容同时公开,将此作为部门绩效考核的指标之一,一方面可以在一定程度上控制网络舆论的主动权,另一方面也有利于净化项目管理过程中的一些不良习惯,从而树立良好的公司形象。
    第三,完善项目人事准入制度,通过项目试点实现各部门负责人竞争上岗。可设置硬性竞争条件,比如调配学历、工作年限、工作业绩、相应资格证书(比如一二级建造师、经济师、会计师、结构师等)的权重比例,实现岗位任职,体现公平公正,才尽其用。提升团队的公信力和战斗力,也有效避免项目人事安排的不良现象和不良风气。实际不难发现这样现象:闲的人闲得无聊,忙的人忙得没脑。究其原因,一方面在于部门职能设置没有充分考虑实际工作的业务量和流程;另一方面在于我们一些员工说话多、干事少,架子大、能力小;还有一部分就是人浮于事,溜须拍马,极大影响其它员工的积极性,久之对企业忠诚度降低,甚至导致一些优秀员工流失。要尽可能实现国际项目人事考评统一化,打造优秀试点项目并推广,实现以项目为基础的人才培养基地,尽量减少跨项目调动时员工的“二次试用”。
    第四,加强与当地同行业甚至跨行业代表性企业的交流与合作。通过调查得知,苏丹当地很多企业都愿意与中方公司合作经营,但因为语言问题,他们很难与我们的高层管理人员就合作事项进行深入交流。加强与当地企业的合作,实际上是一个深化资源配置、实现资源共享的过程。以喀土穆一家润滑油企业为例,但其总经理手中有很多的道路建设项目,因为这些工程规模不大,又在信息覆盖面之外,所以常常被我们忽视。
    第五,探索可行的品牌宣传渠道,扩大企业的知名范围。以苏丹为例,很多人都不知道SINOHYDRO,更不知道SINOHYDRO 7th.BUREAU,知道更多的是CCMD和CWE。而在实际工作中成了一些部门回避问题混淆视听的手段,缺乏正面的形象宣传。所以我们要探索多元化的品牌形象宣传方式与渠道,实现从项目管理到品牌经营的转变。
    总之,国际项目经营理念的转变是我们管理提升的关键。(责任编辑 张占国)


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